自社に合った銀行はどこか、慎重に検討しないといけない。

見栄をはって都市銀行と付き合う中小企業の経営者は多いが、信金・地銀・都市銀行とバランスよく口座を開設しておくのが賢明である。

そして、定期的に業務報告をしておいた方が良い。

決算期が3月であれば、5月末には税務署に提出する必要があり、申告が済んだらその足で銀行に報告しておく。

その際、今期の事業計画の内容、中期の事業の見通しなど自信をもって銀行に説明すべきである。

利益が出ているなら納税資金が必要であろうし、設備や運転資金の必要性も加味して予め手を打っておく。

切羽詰って資金を貸してといっても、すぐには融資に応じてくれない。

自社に有利に融資してもらうためには、日頃からの信頼関係構築がとても大切なのである。

銀行としても資金を融資してちゃんと回収できるのかを審査する必要があり、回収可能性のリスクに応じて債務者区分を決めている。

そういう意味で自社の格付けを事前に知っておくことも重要である。

正常先・要注意先・要管理先・破綻懸念先・実質破綻先・破綻先と大きく分けて6つに分類されるが、正常先の中で

も銀行によってはA.B.C.D.Eとさらに5段階の階層を設けており、取引は継続するけれども利上げによって取り扱い

に差異を設けている。

銀行の本質は「金貸し業」であり、回収可能性がないところには彼らは融資はしない。

利益が出ないと銀行員たちの給料も保証されないからだ。

そして代表者の連帯保証に始まり、利上げ・追加担保・定期預金への協力依頼などあの手この手で保険を要求してくる。

銀行にとってリスクが少ない信用保証協会付きの融資を勧めてくる。不良債権をいかに減らすか、引当金を積まないで済むような企業の開拓に懸命なのだ。

保証料を含めた実質金利がいくらなのかを常に頭に入れておかないと自社に有利な融資を引き出すことはできない。

そういう意味で、銀行の市場からの調達金利を探っておくのも大切なのだ。

日頃から日経新聞の金融欄の金利相場には眼を向けておこう。

まとめると銀行が取引先企業を判定するには、まず「安定性」、「収益性」、「成長性」など財務諸表などの数値的

分析(定量分析)から入り、その後に金融調査マニュアル別冊にあるような営業力・技術力・経営者の資質などの定性

分析をして評価をするということだ。

銀行とどう付き合っていくかは財務戦略の上でこの上なく重要なことであることを肝に銘じよう。

保証協会付融資で返済が困難になった債務者は自己に対する債権が代位弁済日から

どのくらい経っているのかを把握しておく必要がある。

具体的には、各銀行からの通知書に代位弁済の日付が記載されているので、それを

記録しておく。

無論、その間時効中断事由(民法147条)があればそこから時効が起算されるので注意

が必要だが。

時効中断事由は、請求、催告、承認とそれぞれ決められているので裁判上の請求や

差押え・仮差押、仮処分や債務の承認(一部でも払ったことがあるか)の有無について

確認する必要がある。

無事、時効が成立しているのであれば、保証協会(債権者)に対して時効を援用する旨

の内容証明郵便(配達証明付)で通知書を送れば債務は消滅するのである。

意外と盲点になっているのだが、保証協会の方もそれをわかっていて時効成立直前に

訴訟を申し立てる場合や全額の回収が困難な場合は一部の債権のみ訴訟を提起して

残余は実質債務免除にもっていくようである。

もちろん、返済できる資力があるのであれば毎月少しずつでも返済していれば

求償権消滅保証制度(求償権を消滅させるための融資)が使える余地が出てくるので

それぞれの立場で判断すればいいと思う。

いずれにしても、この機会にそれぞれの債権・債務の時効期間を確認しておく

必要がある。

だが、一歩踏みとどまって自社の付加価値がどこにあるのかを見直すいい機会でもある。

経営資源が限られている中小零細企業では、大企業のように研究開発費や新規プロジェクト費を捻出できるような余裕がないのが実情である。

大量生産、大量消費に向けられた商品では、余程の付加価値がなければ価格競争に巻き込まれるだけである。

液晶テレビの価格下落などはそのいい例である。

では、中小零細企業における付加価値とは一体どこにあるのであろうか。

それは取りも直さず、その企業が培ってきた付加価値の積み重ねであるブランド力である。

すなわち、価格決定権を市場に委ねるのではなく、自社で自由に価格を決められ、顧客の熱烈な支持を受けうる高収益の商品、技術を身につけることである。

例えば、商品を販売した後のアフターサービスに徹底的に力を入れ、さらなる顧客の声を商品に反映させ、他の追随を許さない程に高めることなどである。

その積み重ねが立派な付加価値となりうる。

むしろ、販売後の対応こそが生き残る企業とそうでない企業との分水嶺になることもある。

そう考えると、まだまだ生き残る術は沢山あるように思う。

また、昨今言われている士業の不振について、課題は集客にあるとする人が大半である。

そして、集客の方法としてメディアや出版、セミナー、ブログなど様々な網を張っているのだが、なかなか結果がでないというのが実情だ。

魚のいないところでいくら釣りをしても成果がでないのは当たり前である。

一度視点を変えてみたらどうであろうか。

専門家の陥りやすい穴として、顧客視点を忘れ、自分の領域でしか物事を見ていない点があげられる。

経済は様々な領域の会社、人が有機的に繋がってそれぞれの場所で活動をしている。

弁護士であれば、会社法務という目の粗い網ではなく、医療や福祉、税務、金融などといった分野で顧客がどういう点で困っているのかを探求し、それぞれの分野で目の細かい網を張るのである。

漠然とした法律問題というより、的を絞った問題を提起し、ダイレクトに顧客に訴えるのである。

それが付加価値となり、この問題ではあの先生に相談してみようとなるのである。

そう考えると、活躍すべき場は無限大となる。

魚が釣れる仕掛けをつくることが大切であり、群れの場所を知ることはもっと大切である。

意外と足元にすごい鉱脈が眠っているものである。

自社の本来あるべき姿を冷静に分析し、計画を立てる必要がある。

損益（ＰＬ）のみにとらわれていると足元をすくわれかねない。

債務超過にあるのであれば、なおさらである。

財務のデューデリで現在の時価に引きなおす必要があることはもちろん、固定資産の現金化や在庫の圧縮、売掛金の早期回収など打てるべき手は打って、身軽にならなければならない。

また、負債の部分では買掛金が滞留しているのであれば、取引先と交渉して、ＤＤＳやＤＥＳなどの手法も使えるであろう。

そうやって債務超過を解消して、債務償還年数をにらんで事業計画をたてなければならない。

本来あるべき姿と現状の姿との差異をどこまで埋めることができるか、経営者は常に目を配らなければならない。

会社経営は当たり前のことを当たり前にできるようになって初めて飛躍できる。

けれど、およそ債権者との交渉で一番大切な事は、相手の立場に立って、その

置かれている状況を良く理解または推察し、双方の立つ瀬を見出すことである。

債権者と債務者の関係は利益が相反する関係だから、当たり前と言えば当たり

前だけど、このバランスを見出すのは極めて難しい。

債権者は当然のごとく極大回収を図りたいであろうし、足元が厳しい債務者

からすれば収益が出るまでなるべく待って欲しいと望むからである。

債権者側が法的なテクニックを使って債務者の心理に揺さぶりをかけて交渉

を優位に運ぶことは良く見られることである。

債権回収の極意は相手の弱みに付け込むことだと豪語する弁護士もいる。

しかし、事業そのものが成り立たなければ、または返済原資を捻出できなければ

払いたくても払えないのも事実である。　ない袖は振れないのである。

今の現状をこれからの事業収支計画を誠心誠意債権者に説明してみることを

お勧めしたい。

あとは真剣度だけである。

どれだけ本気になって再生を目指すか、その意気込みが相手に上手く伝われば

必ず解決の糸口が見つかるものである。

誰でも債権者との交渉は気が挫けるものである。

けれど、逃げればさらに追ってくるのが借金の法則でもある。

乗り越えられない壁を作っているのは自分自身である。

私はコンサルの立場から、B社の再生計画について細部にわたって説明した。

こちらが提案した返済計画案に対し、到底呑めない、担保を出せ、連帯保証人

をつけろとかなり一方的である。

気持ちはわからないではないが、ここは冷静に担保は出せないし、連帯保証人

など付ける気はないことを主張した。

そもそも連帯保証制度そのものを否定する私の立場からすると、とんでもない

ことを言う弁護士だとの印象がますます深まった。

それじゃ話にならない。

法的対応をせざるを得ない。

法的な対応とは何を想定されているのですか?

仮差押えですか?  支払督促で債務名義を得て強制執行ですか?

そんなこと君にしゃべる必要はない。

わかりました。

先生がそういうことでしたら、どうぞ手続きをお取りください。

すでにお話したとおり、ここを乗り切ればお互いにまた事業上の利益を享受

できると思っていますが、御社が他の協力していただける債権者を差し置いて、

自社のみの回収に走るというのならば、これ以上申し上げることはございません。

先生の採られる措置によって、事業が頓挫すれば民事再生とか破産とかも懸念

されますね。

(民事再生を申請すると、一定期間の猶予が与えられ、債権者は一切の督促を禁止される。

その間、債務者は再生計画を立案し、債権者集会の場で、債権者の賛否を問い、否決され

れば、そのまま破産へと移行する。)

そうなれば今後10年間で返済すべき再生配当金または破産による配当金しか当てにでき

ないですが、御社社長も当然ご了承済みですね。

そんなこと言われなくてもわかっている。

わかっていらっしゃるのなら、この再生計画案の方が現実的じゃありませんか。

お立場も理解できますが、ひとつご協力いただいて共にこの困難を乗り越えさせて

ください。よろしくお願いします。

後日、代理人弁護士から連絡がありなんとかご理解を得られ、収益弁済を開始している。

無理な返済は双方にとって命取りになる。

さらに、返済原資を確保するために資金繰り上支払準備金という科目をつくり、予期せぬ

事態に備えている。

保証協会付融資で返済が困難になった債務者は自己に対する債権が代位弁済日から

どのくらい経っているのかを把握しておく必要がある。

具体的には、各銀行からの通知書に代位弁済の日付が記載されているので、それを

記録しておく。

無論、その間時効中断事由(民法147条)があればそこから時効が起算されるので注意

が必要だが。

時効中断事由は、請求、催告、承認とそれぞれ決められているので裁判上の請求や

差押え・仮差押、仮処分や債務の承認(一部でも払ったことがあるか)の有無について

確認する必要がある。

無事、時効が成立しているのであれば、保証協会(債権者)に対して時効を援用する旨

の内容証明郵便(配達証明付)で通知書を送れば債務は消滅するのである。

意外と盲点になっているのだが、保証協会の方もそれをわかっていて時効成立直前に

訴訟を申し立てる場合や全額の回収が困難な場合は一部の債権のみ訴訟を提起して

残余は実質債務免除にもっていくようである。

もちろん、返済できる資力があるのであれば毎月少しずつでも返済していれば

求償権消滅保証制度(求償権を消滅させるための融資)が使える余地が出てくるので

それぞれの立場で判断すればいいと思う。

いずれにしても、この機会にそれぞれの債権・債務の時効期間を確認しておく

必要がある。

自社の問題点を抽出して、優先順位を付けた上で各部署で

自力で解決するように持っていくのが経営者の務めである。

自ら考え解決していく過程で、人材は真の人財となる。

中小零細企業では人的資源は限られている。

個々の素質、能力等を見極め、根気よく育てていってこそ

業績に連動するものだ。

ここのところの努力をしないで即戦力ばかり追い求めて

いてはその会社の理念は具現化されない。

人材育成、教育は大根づくりと同じ。

長いものや短いもの、太いものや細いもの、まっすぐな

ものやくねくねしてるもの、全部ひっくるめて心血注いでこそ

美味しいものが出来上がる。

俄か作りは崩れ去るのも早いと肝に銘じよう。

むしろ、順境のときほど危機感をもち、事業の精査が必要となる。

いま当たり前に営業利益が出ているとしても、同じ仕組みで稼ぎ続けられることがないのは周知の事実である。

世の変化と共にお客様の価値観も変わっていく。

目の前にある環境が無くなった場合にどうすべきか、商品、サービスの価値が下がったときにどうすべきか、経営者は常に先を見てこれに備えなければならない。

今後あらゆる分野で商品、サービスの形がものすごいスピードで変わっていく。

今までの業界の常識が通用しない時代に入っている。

反面、さらに飛躍できるいい機会である。

感覚を研ぎ澄まし、先手を打ちたいものである。

勝兵は先ず勝ちて、しかる後に戦を求む。

師走ですね。

ここのところ、業務多忙で中々ブログを更新できない日が続いていますが、経営者のお役に立てれば満足です。

がんばって年末まで走ります。

自社の本来あるべき姿を冷静に分析し、計画を立てる必要がある。

損益（ＰＬ）のみにとらわれていると足元をすくわれかねない。

債務超過にあるのであれば、なおさらである。

財務のデューデリで現在の時価に引きなおす必要があることはもちろん、固定資産の現金化や在庫の圧縮、売掛金の早期回収など打てるべき手は打って、身軽にならなければならない。

また、負債の部分では買掛金が滞留しているのであれば、取引先と交渉して、ＤＤＳやＤＥＳなどの手法も使えるであろう。

そうやって債務超過を解消して、債務償還年数をにらんで事業計画をたてなければならない。

本来あるべき姿と現状の姿との差異をどこまで埋めることができるか、経営者は常に目を配らなければならない。

会社経営は当たり前のことを当たり前にできるようになって初めて飛躍できる。