営業サイドで値引きが慣習となっており、営業力があると勘違いしている社員が実に多い。

商品には適正価格というものが必ず存在する。

製品化までの原材料費や人件費等の製造コストに企業の利益を乗せた価格である。

10万円の原価の商品を平気で9万円で売ってたりする。

そのときのもっともらしい理由をつけてである。

この症状が出てきたら、要注意である。

また、過度の値引きは逆にお客様の不信感を招くことにも留意すべきである。

そんなに簡単に値引きができるのなら、もともとそれだけの価値しかなかったんじゃないの、という具合に。

およそ値決めは経営の要諦であり、社内で統一しておく必要がある。

そして適正価格で販売すべきである。

値引きはまとめて大口の注文をだしてくれたお客様に対してのみ社長が決裁するというふうに予めルールを決めておかないと、営業部門で暴走する危険性がある。

製造部門の従業員の魂の入った商品を信念をもってしっかりお客様に伝え、お買いいただくのが営業部門の勤めである。

たやすく値引いてはいけないのだ。

真心で接すれば必ず意は通じる。

値引きで相手の心は動かない、逆にお客様にとっても良くないことと肝に銘じよう。

そのためには前線に立つ営業マン自身が商品をすみからすみまで知り尽くし、これに惚れ込まないといけない。

とある会社の応接室でデューデリを始めて１時間。

資金繰りの悪化を招く原因の一端を垣間見た。

売上総利益（粗利益）段階で赤字ならともかく、粗粗利益（付加価値）段階で赤字なのだ。

つまり、材料費と外注加工費の合計が販売価格を上回っている状態、お客様への奉仕価格を通り越して「贈与」となっている。

これはひとたまりもない。

こんなことを続けていると資金繰りに行き詰るのは時間の問題である。

では、何故こんな受注を黙認するのか。

営業部の売上至上主義と経営者の工場を回すためとの言い訳が返ってきた。

全くもって論外である。

付加価値とは、売上から材料費、外注加工費等の外部調達費用を差し引いた残りの金額であり、自社の人、物、金でどれだけの価値を生み出すことができるかという指標になるものであるが、戦う前にすでに奉仕しているのである。

せめて判断するのであれば、粗利益段階である。

販売管理費の削減等で将来、営業利益を出せる自信があるのであれば、受注するかどうかは経営者の判断である。

分水嶺を間違っては存続はありえない。

がしかし、営業部からは特定の受注が赤字でもトータルで黒字なら構わないのではないかとの反論が返ってくる。

よくあることだ。

そして得てしてそれらの受注は長続きしないか、最終的に赤字に追い込まれるのである。

相手も商売だ。

時間をかけて採算案件を値切ってくる。

生産量を糧に、あるいは資金繰りの足元を見ながら、冷徹に。

この辺の所を経営者自身が徹底できるか、最初が肝心である。

値引き体質が染みついた企業は生き残れない。

い場合が圧倒的に多い。

貸借対照表や損益計算書、キャッシュフロー計算書をみればそれなりの問題点は誰でも浮かび上がる。

しかし、大切なことはその数字の根拠である。

担当部署から報告されるその数字は得てして曖昧かつ根拠のない数字であることがほとんどなのである。

それを土台にして経営判断をしていると足元をすくわれるのも時間の問題なのである。

事件は会議室で起こっているのではない。

現場である。

しっかり己の眼で、現地、現物、現実で情報を取りに行くことが何よりも大切なことである。

現場に入り込む姿勢を忘れた経営者は今一度自身の心に問いかけてみよう。

今日の東京は雨ですね。

いろんな場所場所で様々な人生模様があるのだと思います。

でも、どんな時でも人生上り坂。

いま与えられている試練を乗り越えれば次のステージが必ず待っている。

人生のどん底は最大のチャンスなり。

絶対にあきらめてはいけない。

強い意志と努力があれば必ず想いは実現します。

どんな境遇にあろうと笑顔と感謝の気持ちを忘れず、幸せの種を蒔いていきましょう。

とある会社の応接室でデューデリを始めて１時間。

資金繰りの悪化を招く原因の一端を垣間見た。

売上総利益（粗利益）段階で赤字ならともかく、粗粗利益（付加価値）段階で赤字なのだ。

つまり、材料費と外注加工費の合計が販売価格を上回っている状態、お客様への奉仕価格を通り越して「贈与」となっている。

これはひとたまりもない。

こんなことを続けていると資金繰りに行き詰るのは時間の問題である。

では、何故こんな受注を黙認するのか。

営業部の売上至上主義と経営者の工場を回すためとの言い訳が返ってきた。

全くもって論外である。

付加価値とは、売上から材料費、外注加工費等の外部調達費用を差し引いた残りの金額であり、自社の人、物、金でどれだけの価値を生み出すことができるかという指標になるものであるが、戦う前にすでに奉仕しているのである。

せめて判断するのであれば、粗利益段階である。

販売管理費の削減等で将来、営業利益を出せる自信があるのであれば、受注するかどうかは経営者の判断である。

分水嶺を間違っては存続はありえない。

がしかし、営業部からは特定の受注が赤字でもトータルで黒字なら構わないのではないかとの反論が返ってくる。

よくあることだ。

そして得てしてそれらの受注は長続きしないか、最終的に赤字に追い込まれるのである。

相手も商売だ。

時間をかけて採算案件を値切ってくる。

生産量を糧に、あるいは資金繰りの足元を見ながら、冷徹に。

この辺の所を経営者自身が徹底できるか、最初が肝心である。

値引き体質が染みついた企業は生き残れない。