極端なことを言えば、資金がうまく回っていれば赤字でも、

借金があっても会社はつぶれない。

人間の体で言うと血液だ。

PL(損益計算表）に目を配る経営者は多いが、資金繰りは経理

担当者に任せっぱなしという経営者は実に多い。

たとえ業績が良くても、取引先の倒産や債権の回収難など

不足の事態に備える意味でも資金繰りはしっかりと押さえて

おく必要がある。

せめて日繰り表、月繰り表は自分で作成して資金の流れを

把握しておく必要がある。

仮に、資金難に陥った場合はどうすればよいのであろうか。

1. まずは仕入先に支払いの猶予を申し込んでみる。

　誠意をもって話をし、いついつまでに支払いますとの確固とした返答を

　すれば必ず待ってくれるものである。

　格好をつけてサラ金や街金などから借りてきてはいけない。

2. 次に、販売先に事情を話して売掛金の入金を早めてもらう。

　これも事情を説明すれば、月末入金のところを10日、20日と早めてもらえる

　可能性は大である。

　社長の日ごろの通信簿が問われる。

3. 同時に、銀行への借入れの打診も忘れてはならない。

　保証協会付の融資であれば、1ヶ月、プロパーであれば3週間くらいで

　実行となるであろう。

　気をつけないといけないのは、銀行担当者への説明の仕方である。

　この辺の銀行交渉術に関しては後日に委ねるが、慎重に、誠意をもって行う。

4. ここまでやっても資金ショートを起こす場合は、銀行への返済を待ってもらおう。

　多くは融資銀行の口座引落しになっているであろうが、預金を引き出して

　別の銀行口座に移しておこう。

　ただし、安易にリスケジュール(返済猶予）をしないほうがよい。

　その時点の会社の債務者区分にもよるが、新規での借入れが今後困難に

　なると事業運営がしづらくなる。

大雑把に述べてきたが、日ごろから資金繰りに目を向けて不足の事態に

備えることが何よりも大切だということは肝に銘じておいたほうがよい。

債権者からの督促が続くと、この判断を間違ってしまう社長が実に多い。

最初に確保しなければならないのは、社長の給料である。

逆境にあって冷静沈着に物事を分析して、そのときのベストの決断をして

いかなくてはならない。

そのための軍資金だ。

その次に家族・従業員の給料、応援してくれる得意先への支払いである。

家族の応援なくして困難は乗り越えられない。

また、従業員のモチベーションを下げてはならない。

そして、消費税、所得税、法人税などの税金、社会保険料である。

滞納処分の速さは金融機関の比ではない。

国税徴収法という法律の下、絶大な権限をもっている。

次に、会社を最低限回していくための必要経費である。

家賃や水道光熱費・通信費等。

最後に、借入金である。

何よりも、大切なのは必ず乗り越えてみせるという社長の覚悟である。

あきらめない限り、打つ手は無限だ。

極端なことを言えば、資金がうまく回っていれば赤字でも、

借金があっても会社はつぶれない。

人間の体で言うと血液だ。

PL(損益計算表）に目を配る経営者は多いが、資金繰りは経理

担当者に任せっぱなしという経営者は実に多い。

たとえ業績が良くても、取引先の倒産や債権の回収難など

不足の事態に備える意味でも資金繰りはしっかりと押さえて

おく必要がある。

せめて日繰り表、月繰り表は自分で作成して資金の流れを

把握しておく必要がある。

仮に、資金難に陥った場合はどうすればよいのであろうか。

1. まずは仕入先に支払いの猶予を申し込んでみる。

　誠意をもって話をし、いついつまでに支払いますとの確固とした返答を

　すれば必ず待ってくれるものである。

　格好をつけてサラ金や街金などから借りてきてはいけない。

2. 次に、販売先に事情を話して売掛金の入金を早めてもらう。

　これも事情を説明すれば、月末入金のところを10日、20日と早めてもらえる

　可能性は大である。

　社長の日ごろの通信簿が問われる。

3. 同時に、銀行への借入れの打診も忘れてはならない。

　保証協会付の融資であれば、1ヶ月、プロパーであれば3週間くらいで

　実行となるであろう。

　気をつけないといけないのは、銀行担当者への説明の仕方である。

　この辺の銀行交渉術に関しては後日に委ねるが、慎重に、誠意をもって行う。

4. ここまでやっても資金ショートを起こす場合は、銀行への返済を待ってもらおう。

　多くは融資銀行の口座引落しになっているであろうが、預金を引き出して

　別の銀行口座に移しておこう。

　ただし、安易にリスケジュール(返済猶予）をしないほうがよい。

　その時点の会社の債務者区分にもよるが、新規での借入れが今後困難に

　なると事業運営がしづらくなる。

大雑把に述べてきたが、日ごろから資金繰りに目を向けて不足の事態に

備えることが何よりも大切だということは肝に銘じておいたほうがよい。

いついついくらの入金があって、いつ出金があるのか。

お金の出し入れについて敏感になることである。

資金繰りを良くするためには現金を滞留させないことである。

売掛金の早期回収、現金販売、在庫の圧縮、仕入先への支払延期要請、徹底した経費削減など

取りうる手段はなんでも実践する。

また、眠っている資産があるのであればとにかく売却する。

そうして血液(お金)の流れを正常に戻しつつ、チャンスを探ることになる。

今までの事業の中身を検証し、継続していけるだけの収益構造があるのかどうか冷静に分析する。

営業利益がでない状態での事業継続は困難を極め、ついには倒産へと行き着くことになる。

1円でもいいから利益がでるよう再構築する。

創業時点に戻ると思えばよい。

さらに社員の意識改革も必要である。

会社の現状を説明し理解を得、全社一丸となって前に進まなければ再建は程遠い。

全員が危機意識をもって事にあたれば業績は信じられないくらいに上がるものである。

あとはどんな時でも笑顔あふれる職場づくりに尽力しなければならない。

どたん場社長のやるべきことである。

極端なことを言えば、資金がうまく回っていれば赤字でも、

借金があっても会社はつぶれない。

人間の体で言うと血液だ。

PL(損益計算表）に目を配る経営者は多いが、資金繰りは経理

担当者に任せっぱなしという経営者は実に多い。

たとえ業績が良くても、取引先の倒産や債権の回収難など

不足の事態に備える意味でも資金繰りはしっかりと押さえて

おく必要がある。

せめて日繰り表、月繰り表は自分で作成して資金の流れを

把握しておく必要がある。

仮に、資金難に陥った場合はどうすればよいのであろうか。

1. まずは仕入先に支払いの猶予を申し込んでみる。

　誠意をもって話をし、いついつまでに支払いますとの確固とした返答を

　すれば必ず待ってくれるものである。

　格好をつけてサラ金や街金などから借りてきてはいけない。

2. 次に、販売先に事情を話して売掛金の入金を早めてもらう。

　これも事情を説明すれば、月末入金のところを10日、20日と早めてもらえる

　可能性は大である。

　社長の日ごろの通信簿が問われる。

3. 同時に、銀行への借入れの打診も忘れてはならない。

　保証協会付の融資であれば、1ヶ月、プロパーであれば3週間くらいで

　実行となるであろう。

　気をつけないといけないのは、銀行担当者への説明の仕方である。

　この辺の銀行交渉術に関しては後日に委ねるが、慎重に、誠意をもって行う。

4. ここまでやっても資金ショートを起こす場合は、銀行への返済を待ってもらおう。

　多くは融資銀行の口座引落しになっているであろうが、預金を引き出して

　別の銀行口座に移しておこう。

　ただし、安易にリスケジュール(返済猶予）をしないほうがよい。

　その時点の会社の債務者区分にもよるが、新規での借入れが今後困難に

　なると事業運営がしづらくなる。

大雑把に述べてきたが、日ごろから資金繰りに目を向けて不足の事態に

備えることが何よりも大切だということは肝に銘じておいたほうがよい。

債権者からの督促が続くと、この判断を待ちがってしまう社長が実に多い。

最初に確保しなければならないのは、社長の給料である。

逆境にあって冷静沈着に物事を分析して、そのときのベストの決断をして

いかなくてはならない。

そのための軍資金だ。

その次に家族・従業員の給料、応援してくれる得意先への支払いである。

家族の応援なくして困難は乗り越えられない。

また、従業員のモチベーションを下げてはならない。

そして、消費税、所得税、法人税などの税金、社会保険料である。

滞納処分の速さは金融機関の比ではない。

国税徴収法という法律の下、絶大な権限をもっている。

次に、会社を最低限回していくための必要経費である。

家賃や水道光熱費・通信費等。

最後に、借入金である。

何よりも、大切なのは必ず乗り越えてみせるという社長の覚悟である。

あきらめない限り、打つ手は無限だ。

いついついくらの入金があって、いつ出金があるのか。

お金の出し入れについて敏感になることである。

資金繰りを良くするためには現金を滞留させないことである。

売掛金の早期回収、現金販売、在庫の圧縮、仕入先への支払延期要請、徹底した経費削減など

取りうる手段はなんでも実践する。

また、眠っている資産があるのであればとにかく売却する。

そうして血液(お金)の流れを正常に戻しつつ、チャンスを探ることになる。

今までの事業の中身を検証し、継続していけるだけの収益構造があるのかどうか冷静に分析する。

営業利益がでない状態での事業継続は困難を極め、ついには倒産へと行き着くことになる。

1円でもいいから利益がでるよう再構築する。

創業時点に戻ると思えばよい。

さらに社員の意識改革も必要である。

会社の現状を説明し理解を得、全社一丸となって前に進まなければ再建は程遠い。

全員が危機意識をもって事にあたれば業績は信じられないくらいに上がるものである。

あとはどんな時でも笑顔あふれる職場づくりに尽力しなければならない。

どたん場社長のやるべきことである。

極端なことを言えば、資金がうまく回っていれば赤字でも、

借金があっても会社はつぶれない。

人間の体で言うと血液だ。

PL(損益計算表）に目を配る経営者は多いが、資金繰りは経理

担当者に任せっぱなしという経営者は実に多い。

たとえ業績が良くても、取引先の倒産や債権の回収難など

不足の事態に備える意味でも資金繰りはしっかりと押さえて

おく必要がある。

せめて日繰り表、月繰り表は自分で作成して資金の流れを

把握しておく必要がある。

仮に、資金難に陥った場合はどうすればよいのであろうか。

1. まずは仕入先に支払いの猶予を申し込んでみる。

　誠意をもって話をし、いついつまでに支払いますとの確固とした返答を

　すれば必ず待ってくれるものである。

　格好をつけてサラ金や街金などから借りてきてはいけない。

2. 次に、販売先に事情を話して売掛金の入金を早めてもらう。

　これも事情を説明すれば、月末入金のところを10日、20日と早めてもらえる

　可能性は大である。

　社長の日ごろの通信簿が問われる。

3. 同時に、銀行への借入れの打診も忘れてはならない。

　保証協会付の融資であれば、1ヶ月、プロパーであれば3週間くらいで

　実行となるであろう。

　気をつけないといけないのは、銀行担当者への説明の仕方である。

　この辺の銀行交渉術に関しては後日に委ねるが、慎重に、誠意をもって行う。

4. ここまでやっても資金ショートを起こす場合は、銀行への返済を待ってもらおう。

　多くは融資銀行の口座引落しになっているであろうが、預金を引き出して

　別の銀行口座に移しておこう。

　ただし、安易にリスケジュール(返済猶予）をしないほうがよい。

　その時点の会社の債務者区分にもよるが、新規での借入れが今後困難に

　なると事業運営がしづらくなる。

大雑把に述べてきたが、日ごろから資金繰りに目を向けて不足の事態に

備えることが何よりも大切だということは肝に銘じておいたほうがよい。