戦国時代燕の昭王に仕えた郭隗の言葉を引用したい。

人材招致の極意として、

「礼につくして相手に仕え、謹んで教えを受ける。これなら自分より百倍すぐれた人材がまいります。

相手に敬意を表し、その意見にじっと耳を傾ける。これならば、自分よりも十倍すぐれた人材が集まって

きます。相手と対等に振舞う。これでは自分と似たり寄ったりの人間しか集まってきません。

床机にもたれ、杖を握って横目で指示する。これでは小役人しか集まりません。頭ごなしにどなりつけ

叱りとばす。これではもはや下働きの者しか集まりません。」と論じている。

人生我以外皆師という心境で常に謙虚に接し、学ぶ姿勢を失わなければ必要なときに応じて優れた人材が

集まってくるものである。

喜びを与えることができれば必ず受注に繋がる。

接客もしかり。

真心の接客ほど人を感動させるものはない。

根底にあるのはいずれも自分の心である。

損得抜きで相手のために何ができるのか、何をすれば喜んでもらえるのか。

心を真っ白にして、静かに自分に問うてみるとよい。

答えは自分の心の中にある。

人生生死あり

誰しも有限の命である。

物ではなく、心を大切に自分の中にある無限の可能性を信じて歩んでいくならば必ず幸せの花が咲く。

そう思うと人生は素晴らしい。

何があっても上り坂である。

今日生あることに心から感謝。

笑顔を絶やさず、幸せの種を少しずつ蒔いていこう。

暑い日が続きますが、健康に留意してお過ごし下さい。

治に居て乱を忘れている場合がほとんどである。

船は水により浮き沈みするという当たり前の道理が見えなくなる。

いつの世も正しきは民意にあることを忘れてはいけない。

企業も同じである。

消費者の求めているものに絶えず耳を傾けなければならない。

自己満足では船が沈む危険性がある。

時代とともに価値判断基準は変遷するが、根底はそれによって喜びを

与えることができるかどうかである。

その商品、製品、サービスによって幸せになれるのであれば喜んで

受け容れるのである。

利益はお客様の満足料であることを忘れてはいけない。

経理部長にはA氏、営業部長にはB氏、また生産管理部長にはC氏といったように、それぞれの部署で意中の人物を持たなければならない。

適任者がいない場合はどうすればいいか。

外部の専門家を取り込めるかも、経営者の資質である。

人事労務では社会保険労務士、経理では税理士、監査では公認会計士、法務では弁護士、司法書士等足りない部分は補ってもらうのが一番良い。

気をつけなければいけないのは、主導権は経営者自身がもつことである。

任せっぱなしの経営では危機に陥る。

自ら陣頭指揮をとって、あらゆる経営課題に挑まなければならない。

それこそが中小零細企業の経営者の真の姿なのである。

今現在、どれだけの資金があって来月これだけ売り上げて利益の中からどれだけ返済して、繰越はこれだけあるといった資金繰りはもちろんのこと、計画の遂行が未達の場合には営業部に対して、具体的な指示も出さなければならない。

成り行きに任せて乗り切れる経営環境ではない。

ここぞというときの頼みになる社員の育成には日頃から熱心に取り組んでおかないといけない。

そういう意味で経営者は会社の隅々の事情に精通している必要がある。

役者を上手く登用して最高の舞台を創りだし、お客さまに感動を与える仕事である。

仕事を通じて、経営者自ら人格を磨き、人間性を身につければそのときの段階に応じて必要な人物が現れるものである。

飛ばしていたようである。

船も無く、金もなく、何もないときに、、、。

漢の高祖は大小70余戦に敗れたけれども、最後の一戦で項羽を討ち天下を

統一した。

人材に恵まれたことにもよるが、高い志とあらゆる艱難辛苦に耐えうる強靭な

精神力を身につけていたとされる。

敗戦を経験するたびに人間的に大きく成長できたとある。

家康もしかり。

遺訓で、勝つことばかり知りて負くることを知らざれば、害その身に到ると残している。

およそトップに立つ人間は大局を見据えて、一時の失敗に囚われることなく、その高い

志と不屈の精神で難局を乗り越える覚悟が必要である。

一時の挫折は自分を成長させる大きな学びの機会である。

それでも、立ち上がりまた挑戦していくことで必ず目的は達成できるものである。

人には無限の可能性があり、誰しも平等だ。

与えられた環境が必ずしもベストとは限らない。

だけど、その環境で精一杯努力することで次のステージが見えてくる。

要は人生の結果は自分次第なのだ。

弱き心に鞭打って日々精進できる人のみ夢を達成できる。

経営者が孤独なのは当たり前。

それに打ち勝つ精神力を培おう。

まだまだやれるはずだ。

自分で限界を決めてはいけない。

最後の一戦で勝てばいいのさ。

それまでは試練を肥やしに大いに人間性を身につけよう。

むしろ、順境のときほど危機感をもち、事業の精査が必要となる。

いま当たり前に営業利益が出ているとしても、同じ仕組みで稼ぎ続けられることがないのは周知の事実である。

世の変化と共にお客様の価値観も変わっていく。

目の前にある環境が無くなった場合にどうすべきか、商品、サービスの価値が下がったときにどうすべきか、経営者は常に先を見てこれに備えなければならない。

今後あらゆる分野で商品、サービスの形がものすごいスピードで変わっていく。

今までの業界の常識が通用しない時代に入っている。

反面、さらに飛躍できるいい機会である。

感覚を研ぎ澄まし、先手を打ちたいものである。

勝兵は先ず勝ちて、しかる後に戦を求む。

自社のブランド力に自信があればともかく世の中に周知されていないのが一般だ。

その中で優秀な人材を採用しようとすれば他社とは違った差別化を図らないといけない。

学生の応募動機を形成するために会社説明会など開いて自社をアピールしたりするのだが、

上手く伝えきれていないのが現状だ。

会社の「将来性」「安定性」「収益性」などの視点は銀行のみならず、近頃の学生はかなり細かく分析してくる。

上場企業と違って判断資料が少ないことも足踏みさせる要因だ。

ただ単に給料が良いとか、福利厚生が充実しているというだけでは差別化を図ることはできない。

会社のカルチャーをいかにアピールし、働く人の自己実現をどう図っていくのかを明確に打ち出せるかにかかってくる。

どんな会社にも企業理念というものが存在しているわけだが、それがどのようにして社会に還元され、結果従業員の

成長にどのようにつながっていくのかを端的に表現することは重要なことである。

あらゆる角度から見てみて、こういう使い方ができるので

はないかとか、こうしたら収益に結びつくのではないかとか。

流動資産にとどまらず、固定資産にも目を向けてみよう。

たとえば、自社で使っている機械や車。

稼働時間以外に別の使い方ができないか、

それを使って新たなサービスを生み出せないか、

この部分を考えることで新たなアイデアが生まれるものである。

また、ＢＳ上は現れないが、顧客資産には思わぬ鉱脈が眠って

いるものである。

事業とは自己の創造力を働かせ、新たな価値を生み出すものである。

オーナー経営者の経営手腕や長年の信用による部分が大きく、誰を後継者に指名するかは重大な

関心事である。従業員や取引先など関わる全ての人の人生がかかっている故、慎重に事を進める

必要がある。

事業承継の方法には大きく分けて3通りの方法がある。

ひとつは親族に承継する方法、二つめは従業員に承継する方法、三つめはM&Aによる承継である。

近年、親族外承継が増加しているのも時代の流れであろうか。誰しも安定した生活を送りたいのが

人情であろう。

敢て困難な事業経営という道を選択する若者は年々少なくなっている。先が見えない時代だからこそ、

益々その傾向は大きくなっていくように感じられる。

したがって、第二・第三のケースが増えているわけだが、買収の価格(通常は純資産価格＋税引き利益

の3年分位)交渉はもちろん、買収査定(デューデリジェンス)をしっかりやって簿外債務やリーガルリス

ク等の有無を冷静に判断しなければならない。

また、従業員承継の場合は買収金額を用意できないのが通常であることから、他から資金調達してくる

かオーナー社長と話し合いで毎月の分割払いにしてもらうなどの方法を検討する必要がある。

M&A承継の場合は清算価値と買収との定量的な比較から買収による方法がメリットがあることが前提

となるため、買収査定の重要性は言うまでも無い。

いずれによる方法を選択するにしても、会社は「生き物」であり、日々刻々と会社を取り巻く環境は

めまぐるしく動いている。その中で、会社の価値を落とすことなく従業員の士気や取引先などの協力

を得られるように実態に即した設計が求められるであろう。

人的承継や物的承継(株式の移転)には税金や法律など様々な角度から分析し、ベストの状態で判断する

ことが求められる。

およそ事業とは困難の連続ではあるけれども、その困難は好機となることが多い。

まさにピンチの後にチャンスありである。

信長が本能寺で明智光秀に殺されたときに、秀吉はいち早く当時対峙していた毛利輝元と和議を結び、わすが１３日で光秀を討伐した。

この秀吉の果断に対し、柴田勝家は徒に形勢を眺め明智の天下になった場合などを心配しているうちに秀吉に先を越されてしまった。

ここぞというときの決断力を身につけるためにも、日頃経営者は困難を克服していく過程で、好機の種を育てていかなければならない。